«Незаменимых нет, и каждый год можно отправлять около 10% самых слабых сотрудников на скамейку запасных. А когда человек работает в девять вечера и в воскресенье, потому что продвижение какой-то идеи – его хобби, мне это тоже нравится». Подобные заявления Райна Лыхмуса (основателя банка LHV), прозвучавшие в интервью Äripäev и Pealtnägija, вызвали широкий общественный резонанс и стали одной из самых обсуждаемых тем последнего времени, пишет информатик Дмитрий Кузнецов.
Однако куда интереснее не сама реакция общества, а причины, по которым подобные идеи прозвучали именно сейчас. Возможно, источником вдохновения для таких идей стала концепция Джека Уэлча, бывшего руководителя General Electric, получившая название «кривая жизнеспособности» (Vitality Curve). Эта модель позволяет оценивать эффективность работы сотрудников по принципу «20–70–10».
Согласно ей, первые 20% работников – наиболее производительны, 70% работают на приемлемом уровне, а остальные 10% – наименее эффективны и подлежат увольнению.
Конечно, сегодня уволить человека просто так не получится: мы не в Америке, и эстонское законодательство подобных действий не допускает. Да и банку это, по сути, не нужно, поскольку уровень добровольной текучести кадров составляет 10–12% в год.
Герой капиталистического труда
Первый квартал 2026 года стал для LHV Group сигналом к переосмыслению стратегии. Несмотря на рост выручки, прибыль компании сократилась на 32% по сравнению с таким же периодом прошлого года. Одновременно руководство было вынуждено признать, что амбициозная цель стать крупнейшим банком Эстонии оказалась недостижимой.
Теперь перед банком стоит задача определить новое направление развития. В центре обновленной стратегии – не столько рост любой ценой, сколько повышение эффективности и поиск новых источников развития.
Лыхмус сравнил банк с профессиональным спортивным клубом, ориентированным на результат, а не с любительской командой, которых в нашей стране и без того немало.
Сейчас в LHV – около 800 сотрудников. Однако к 2030 году банк рассчитывает сократить эту цифру почти вдвое, связывая дальнейший рост эффективности с внедрением искусственного интеллекта и автоматизацией многих рабочих процессов.
Какой руководитель не хотел бы, чтобы сотрудники посвящали работе всё свободное время? Для компании это означает конкурентное преимущество, рост доходов и, как следствие, увеличение прибыли.
Однако выгоду от такого подхода получают прежде всего собственники бизнеса – через дивиденды и рост стоимости компании. Для большинства сотрудников максимальным вознаграждением становятся оплата сверхурочной работы или премии по итогам года.
Между тем длительные переработки редко проходят бесследно. Их типичные последствия – тревожность и депрессия, которые со временем могут привести к так называемому выгоранию. В таком состоянии человек уже не способен не только эффективно выполнять свои обязанности, но и полноценно жить. Исчезает мотивация, появляются проблемы со сном и другие последствия хронического стресса. Восстановление после подобных состояний требует значительных усилий и времени.
Вспомним примеры других стран. В 2024 году Греция перешла на шестидневную рабочую неделю. Люди стали работать больше, экономика страны за год выросла на 2%, но реальные доходы населения не изменились. В выигрыше оказались прежде всего предприниматели и государство – за счет увеличения налоговых поступлений.
Исландия пошла другим путем. В 2015 году там начался масштабный эксперимент по сокращению рабочей недели с 40 до 35–36 часов без уменьшения зарплаты. Результаты показали рост производительности труда, снижение уровня выгорания и улучшение психического и физического здоровья работников.
В Эстонии инициативу о введении 32-часовой рабочей недели на платформе rahvaalgatus.ee поддержали более 1000 человек. Теперь ее представят на рассмотрение парламента. Основные аргументы ее авторов сводятся к ожидаемому улучшению психического здоровья населения и снижению нагрузки на систему здравоохранения, которой приходится устранять последствия переработок и хронического стресса у работающих жителей.
Кошелёк или жизнь
Но вернемся к принципу «20–70–10» Джека Уэлча. Формула успеха сводится к одному из базовых принципов менеджмента: люди – наше всё. Компании, которые создают условия для профессионального и личностного роста сотрудников, относятся к ним справедливо и поощряют реальные достижения, как правило, не испытывают проблем с мотивацией персонала.
В классической модели 10% наименее результативных сотрудников получают минимальное вознаграждение или покидают компанию. Основные 70% работают на стандартных условиях. Лучшие 20% получают максимальное вознаграждение и возможности для карьерного роста.
При таком подходе каждый сотрудник понимает, каких результатов от него ожидают, и может самостоятельно определить, насколько готов вкладываться в работу и на какое вознаграждение рассчитывать.
Но как же обстоят дела в LHV? Из интервью Райна Лыхмуса я многое узнал о самых слабых сотрудниках, но не услышал ничего конкретного о самых сильных. Что станет мотивирующим фактором для тех лучших 20%, которые захотят работать в девять вечера или в воскресенье ради того, чтобы превратить компанию в «профессиональный клуб высшего дивизиона»?
