„Asendamatuid pole olemas, ja iga aasta võib umbes 10% kõige nõrgemaid töötajaid pingile saata. Ja kui inimene töötab kell üheksa õhtul ja pühapäeval, sest mingi idee edendamine on tema hobi, siis see meeldib mulle samuti.“ Sellised LHV panga asutaja Rain Lõhmuse avaldused intervjuudes Äripäevale ja Pealtnägijale tekitasid laia avaliku re響ansi ja muutusid viimase aja üheks räägitumaks teemaks, kirjutab informatik Dmitri Kuznetsov.
Kuid palju huvitavam pole mitte ühiskonna reaktsioon ise, vaid põhjused, miks sellised ideed kõlasid just nüüd. Võimalik, et selliste ideede inspiratsiooniallikaks sai General Electricu endise juhi Jack Welchi kontseptsioon, mis sai nimeks „elujõulisuse kõver“ (Vitality Curve). See mudel võimaldab hinnata töötajate töö efektiivsust põhimõttel „20–70–10“.
Selle kohaselt on esimesed 20% töötajatest kõige produktiivsemad, 70% töötavad vastuvõetaval tasemel ja ülejäänud 10% on kõige vähem efektiivsed ning kuuluvad vallandamisele.
Muidugi ei saa tänapäeval inimest lihtsalt niisama vallandada: me ei ole Ameerikas ja Eesti seadusandlus selliseid tegevusi ei luba. Ega pangal seda sisuliselt vaja polegi, kuna vabatahtliku kaadrivoolavuse tase on 10–12% aastas.
Kapitalistliku töö kangelane
-
aasta esimene kvartal sai LHV Groupile signaaliks strateegia ümbermõtestamiseks. Vaatamata tulude kasvule vähenes ettevõtte kasum võrreldes eelmise aasta sama perioodiga 32%. Samal ajal oli juhtkond sunnitud tunnistama, et ambitsioonikas eesmärk saada Eesti suurimaks pangaks osutus kättesaamatuks.
Nüüd seisab panga ees ülesanne määrata uus arengusuund. Uuendatud strateegia keskmes ei ole niivõrd kasv mis tahes hinna eest, vaid tõhususe suurendamine ja uute arenguallikate otsimine.
Lõhmus võrdles panka tulemusele orienteeritud professionaalse spordiklubiga, mitte aga amatöörmeeskonnaga, milliseid on meie riigis niigi palju.
Praegu on LHV-s umbes 800 töötajat. Aastaks 2030 loodab pank aga seda arvu peaaegu poole võrra vähendada, seostades edasist tõhususe kasvu tehisintellekti juurutamise ja paljude tööprotsesside automatiseerimisega.
Milline juht ei tahaks, et töötajad pühendaksid kogu vaba aja tööle? Ettevõtte jaoks tähendab see konkurentsieelist, tulude kasvu ja sellest tulenevalt kasumi suurenemist.
Kuid kasu sellisest lähenemisviisist saavad eelkõige äriomanikud — läbi dividendide ja ettevõtte väärtuse kasvu. Enamiku töötajate jaoks saab maksimaalseks tasuks ületunnitöö tasustamine või aasta tulemuste põhjal makstavad preemiad.
Samal ajal mööduvad pikaajalised ületunnid harva jäljetult. Nende tüüpilised tagajärjed on ärevus ja depressioon, mis võivad aja jooksul viia niinimetatud läbipõlemiseni. Sellises seisundis ei ole inimene enam võimeline mitte ainult oma kohustusi tõhusalt täitma, vaid ka täisväärtuslikult elama. Kaob motivatsioon, tekivad uneprobleemid ja muud kroonilise stressi tagajärjed. Sellistest seisunditest taastumine nõuab märkimisväärset pingutust ja aega.
Meenutagem teiste riikide näiteid. 2024. aastal läks Kreeka üle kuuepäevasele töönädalale. Inimesed hakkasid rohkem töötama, riigi majandus kasvas aastaga 2%, kuid elanikkonna reaalsed sissetulekud ei muutunud. Võitjaks osutusid eelkõige ettevõtjad ja riik — tänu maksulaekumiste suurenemisele.
Island läks teist teed. 2015. aastal algas seal laiaulatuslik eksperiment töönädala lühendamiseks 40 tunnilt 35–36 tunnile ilma palka vähendamata. Tulemused näitasid tööviljakuse kasvu, läbipõlemise taseme langust ning töötajate vaimse ja füüsilise tervise paranemist.
Eestis toetas algatust 32-tunnise töönädala sisseviimiseks platvormil rahvaalgatus.ee üle 1000 inimese. Nüüd esitatakse see parlamendile arutamiseks. Selle autorite peamised argumendid taanduvad oodatavale elanikkonna vaimse tervise paranemisele ja tervishoiusüsteemi koormuse vähenemisele, mis peab kõrvaldama töötavate elanike ületöötamise ja kroonilise stressi tagajärgi.
Rahakott või elu
Kuid pöördume tagasi Jack Welchi põhimõtte „20–70–10“ juurde. Eduvalem taandub ühele juhtimise põhiprintsiibile: inimesed on meie kõik. Ettevõtted, mis loovad tingimused töötajate professionaalseks ja isiklikuks kasvuks, kohtlevad neid õiglaselt ja tunnustavad reaalseid saavutusi, ei koge reeglina probleeme personali motivatsiooniga.
Klassikalises mudelis saavad 10% kõige vähem tulemuslikke töötajaid minimaalset tasu või lahkuvad ettevõttest. Põhilised 70% töötavad standardtingimustel. Parimad 20% saavad maksimaalset tasu ja võimalusi karjäärikasvuks.
Sellise lähenemisviisi puhul mõistab iga töötaja, milliseid tulemusi temalt oodatakse, ja saab iseseisvalt määrata, kui palju ta on valmis töösse panustama ning millise tasuga arvestama.
Kuid kuidas on lood LHV-s? Rain Lõhmuse intervjuust sain ma palju teada kõige nõrgemate töötajate kohta, kuid ei kuulnud midagi konkreetset kõige tugevamate kohta. Mis saab motiveerivaks teguriks neile parimale 20%-le, kes tahavad töötada kell üheksa õhtul või pühapäeval selle nimel, et muuta ettevõte „kõrgema liiga professionaalseks klubiks“?
